【中國禮品網(wǎng)訊】黝黑的皮膚、休閑的裝扮，剃一板刷頭，眼前的晨光集團董事長陳升明看起來頗為精神，如今大到專賣店，小到街坊里的雜貨鋪，隨處可見的晨光文具，讓他底氣十足：“同行都說即便是把LOGO去掉，也能認出這是晨光的文具?！?
晨光控股（集團）有限公司董事長陳升明
跟文具打了20年的交道，貿(mào)易、實業(yè)、渠道，陳升明從一名普通推銷員成長為中國文具行業(yè)的老大哥，目前，晨光已在全國布局3.5萬家終端銷售網(wǎng)點，并走出國門，遠銷東南亞、歐洲、日本、美洲、中東等全球市場。
主力價格在1.5元~3元的書寫產(chǎn)品，讓晨光在去年坐擁13億元的銷量，業(yè)內(nèi)人士告訴記者，晨光每年的增長率從不低于35%。
陳升明說，如果創(chuàng)業(yè)有秘訣的話，那唯一的秘訣就是積累。
“晨光系”的誕生
17歲那年，陳升明找到了第一份工作，當起了文具用品的推銷員，一年到頭沒幾天休息。
“我跑業(yè)務的時候，曾經(jīng)在從石家莊到成都的火車上站了三天三夜，車上不僅人多擁擠，且設施很差，一路上的遭遇簡直可以用慘不忍睹來形容?！标惿髡f。
10年的貿(mào)易經(jīng)歷讓他對整個行業(yè)的運作規(guī)律了如指掌，且掌握了一定的銷售資源，但1999年的金融危機卻讓其所在的公司面臨倒閉，擺在他面前的只有兩條路：要么往產(chǎn)業(yè)上游走去開工廠，要么去下游開零售店。
“當時考慮到如果要做終端開零售店，必須依靠品牌來支撐，不然肯定做不起來。”而要在短時間內(nèi)建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事，權衡再三，陳升明決定在上海組建制筆工廠，從上海、英雄、永生等老牌筆的發(fā)祥地起步。
1999年，陳升明在奉賢買下了6畝地造廠房，開始打造晨光筆業(yè)，由于自己對制筆完全一竅不通，陳升明聘請了當時上海筆廠的幾位專家任廠長，自己則在旁邊學邊干，通過兩年的試水，工廠只能勉強維持，陳升明覺得這樣下去不行，于是果斷地調整策略，一方面調整領導班子，由他親自上陣，另一方面擴張用地，用規(guī)?；a(chǎn)來提升產(chǎn)量。
“那段時間我24小時住在工廠，車間也是晝夜不停地開工，一支筆的生產(chǎn)要經(jīng)過40道程序的操作，只要有一個環(huán)節(jié)出錯，那就是廢品，到后來無論是在哪個環(huán)節(jié)，我只要把產(chǎn)品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。”陳升明說。
目前，晨光產(chǎn)品的售價是日本同行的1/3，毛利率大約在15%~20%左右，而每提升5個百分點，就會有1億元的收入遞增。
伙伴金字塔式的銷售模式
文具看似不起眼，但在眾多的中國制筆企業(yè)中脫穎而出并不容易，據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)制筆企業(yè)由1978年不足200家，發(fā)展到2007年3000多家，產(chǎn)值方面，2007年達到198.8億元，比1978年增長32倍以上，年產(chǎn)值超過1000萬元的企業(yè)占行業(yè)總企業(yè)數(shù)的15%以上。
過去的三年，世界500強、文具大鱷歐迪搶灘北京，并購控股中國最大的文具分銷商亞商；另一500強史泰博搶灘上海，并購中國第二大的文具分銷商OA365，原本的筆業(yè)出口老大“貝發(fā)”近年來大力轉向內(nèi)銷，借奧運大打營銷戰(zhàn)。
目前對晨光而言，最值得慶幸的是他已經(jīng)率先在全國建立起來一個蛛網(wǎng)般的本土網(wǎng)絡，一時之間，他人很難超越他的渠道優(yōu)勢。
過去10多年銷售員的工作經(jīng)驗告訴陳升明，在渠道建設方面，如果還是沿襲以前聘用大量的銷售員去全國跑業(yè)務的話，不但人員的開支成本高，且布點不一定能做到百分百覆蓋。
如何在較短的時間內(nèi)用最少的人力來達成最佳的渠道鋪設效果，陳升明想到了快速消費品慣用的渠道分銷模式，即從一級代理開始向下發(fā)展二、三級代理，同時結合保險行業(yè)的專銷模式，陳升明獨創(chuàng)了伙伴金字塔式銷售模式。
由于渠道終端的多為文具市場的批發(fā)人員，他們的文化層次普遍較低，如果強行地對其進行服務意識的灌輸非常困難，為此，前期晨光以省級為單位培育一級市場的經(jīng)銷商，通過學習、培訓、指導、輔助等方式將一級市場的經(jīng)銷商逐漸培育成單一品牌的專銷商，在站穩(wěn)一級市場之后，由一級市場去自行開拓以縣級為單位的二級市場，即由一級市場的經(jīng)銷商培育其下線的二級經(jīng)銷商。
陳升明花了將近6年的時間，目前已擁有4000人的專銷商隊伍，一、二、三級經(jīng)銷商對晨光的認可度已分別達到100%、70%、50%。
另外，晨光會定期對各下屬渠道進行考核，如未達到標準，仍會被取消代理資格。
“我們現(xiàn)在只有不到50個銷售人員，他們不需要經(jīng)常去各個區(qū)域出差，推廣市場，卻能做到13億元的銷售量，因為一、二、三級經(jīng)銷商會自行做好渠道拓展的相關工作?！标惿髯院赖乇硎?，“這是晨光獨創(chuàng)的，也是零售行業(yè)的一次創(chuàng)新?！?
但是，近年來，中國傳統(tǒng)制造業(yè)普遍面臨各類成本要素提升的威脅，越來越多的競爭者加入，令這個本就高度競爭的市場更加白熱化。
陳升明也坦言，在產(chǎn)品開發(fā)、品質監(jiān)控和成本控制方面，晨光較日本成熟的三菱、斑馬等老牌文具制造商，尚存在一定的差距，陳升明舉例說，單從制筆環(huán)節(jié)而言，就需要有成熟的工業(yè)配套，譬如筆頭涉及鋼材、銅材的冶煉精度，墨水則牽涉到精細化工行業(yè)，而這一部分的工藝目前國內(nèi)完全要依賴國外進口。
陳升明時刻都感受到了危機，并開始提前為企業(yè)2~3年后的發(fā)展作準備，他說：“下一步，我們要在營銷和研發(fā)產(chǎn)品方面下苦功，并計劃在7年的時間內(nèi)再開3萬家晨光文具加盟連鎖店，達到100億元的年銷量?！?