【中國禮品網(wǎng)訊】當初誕生于一間不足20平方米的小平房內(nèi)的聯(lián)想，如今已經(jīng)發(fā)展成為一家世界知名的多元控股公司，它旗下的IT企業(yè)聯(lián)想集團于今年登頂世界PC市場。

聯(lián)想集團有限公司董事會主席柳傳志 

　　全球兩大研究機構(gòu)IDC和Gartner分別發(fā)布最新PC行業(yè)數(shù)據(jù)，聯(lián)想以16.7%的市場份額當之無愧地成為全球最大個人電腦供應商。“困難無其數(shù)，從來不動搖”是聯(lián)想控股董事長柳傳志一路走來的真實寫照，如今年近70歲的柳傳志仍然步伐矯健、精神矍鑠，歲月在他的臉上鐫刻下痕跡，卻從未磨滅他對聯(lián)想夢的執(zhí)著追求。

　　2013年8月13日，甘肅戈壁深處，站立在聯(lián)想之星“即客出發(fā)”創(chuàng)業(yè)戈壁行終點線的柳傳志正翹首期盼著最后兩位創(chuàng)業(yè)者返回營地，“即客出發(fā)”創(chuàng)業(yè)戈壁行是聯(lián)想控股旗下專業(yè)孵化投資機構(gòu)“聯(lián)想之星”聯(lián)合國內(nèi)多家創(chuàng)投機構(gòu)為廣大創(chuàng)業(yè)者量身打造的一次戈壁行走活動。

　　2008年，為了更好的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才，聯(lián)想控股與中國科學院共同發(fā)起創(chuàng)辦了“聯(lián)想之星”，作為專業(yè)的孵化投資機構(gòu)，“聯(lián)想之星”在國內(nèi)首創(chuàng)創(chuàng)業(yè)培訓、天使投資和開放平臺的“三位一體”科技創(chuàng)業(yè)孵化模式。

　　當初誕生于一間不足20平方米的小平房內(nèi)的聯(lián)想，如今已經(jīng)發(fā)展成為一家世界知名的多元控股公司，它旗下的IT企業(yè)聯(lián)想集團于今年登頂世界PC市場，專事風險投資和并購投資的君聯(lián)資本和弘毅投資已成為中國規(guī)模最大的基金管理公司，專業(yè)投資孵化機構(gòu)“聯(lián)想之星”正在基于聯(lián)想從小到大的實踐，進一步探索中國高科技產(chǎn)業(yè)化的可行之路。

　　銳意進取 戰(zhàn)勝外國品牌

　　聯(lián)想誕生于1984年，時逢國家從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、改革開放進一步深化，聯(lián)想在此時選擇了用心學習國外企業(yè)的管理和運作規(guī)律，借助給惠普做代理的機會，向惠普學習它的文化、營銷、渠道管理等，與此同時，也不停地學習英特爾和微軟的戰(zhàn)略部署。

　　1991年、1992年前后的聯(lián)想還是一個很小的企業(yè)，無論從資金、技術(shù)、人才、管理等方面看，跟國外企業(yè)相比，都像是一個小舢板面對一艘航空母艦，面對激烈的競爭，以柳傳志為首的聯(lián)想人仔細研究行業(yè)規(guī)律，通過研究得出結(jié)論，在電腦的成本里，部件占到了約70%，而要管理好部件成本就需要管理好供應鏈中的庫存周期，把這個因素研究透了以后，聯(lián)想加大力度控制成本，全面調(diào)整了組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，使產(chǎn)品價格大幅降低，市場份額迅速上升。

　　勇于突破 成功走向國際化

　　2004年12月8日，聯(lián)想對外宣布將并購IBMPC部門，業(yè)界普遍認為這是“蛇吞象”的行為，“當時大家其實不看好，我最好的朋友也只是鼓勵我的勇氣。”多年后，柳傳志回憶當時的情景說。

　　最嚴峻的考驗出現(xiàn)在2008年底，當時聯(lián)想的高管由外籍職業(yè)經(jīng)理人擔任，先后兩任外籍CEO只注重短期業(yè)績，擱置聯(lián)想向消費和移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的長期戰(zhàn)略發(fā)展，聯(lián)想全球業(yè)務(wù)極度依賴原IBMPC業(yè)務(wù)所注重的商務(wù)客戶，以至于2009年之前利潤逐年見長，但市場份額原地踏步，而金融海嘯猶如導火索，大客戶迅速削減IT開支，導致聯(lián)想業(yè)績大幅下滑。

　　2009年初，本已退居幕后的柳傳志再次出任董事長，他說“聯(lián)想就是我的命”，同時楊元慶接替阿梅里奧擔任聯(lián)想集團CEO，柳傳志復出后，首先進行了管理層調(diào)整，成立了一個中西合璧的聯(lián)想執(zhí)委會——LEC（LenovoExecutiveCommittee），LEC是一支群策群力、密切合作的領(lǐng)導班子，由一半中國人和一半外國人組成，就公司的重大事項進行集體決策，針對不同的市場，柳傳志和聯(lián)想最高管理層確定了“兩個拳頭”的戰(zhàn)略：“左拳”主守，保衛(wèi)核心業(yè)務(wù)，讓聯(lián)想在保持公司整體利潤水平的同時，有充分的資源投入于高增長領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展之中；“右拳”主攻，快速提升在新興市場、全球消費市場和MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭）領(lǐng)域的規(guī)模，培育新的核心業(yè)務(wù)和利潤池子。

　　LEC成立后，柳傳志著重解決的是文化問題和企業(yè)主人的問題。

　　聯(lián)想突破成功，其后又接連并購了日本的NEC、德國的Medion、巴西的CCE。并購IBMPC是聯(lián)想歷史上輝煌的一筆，作為中國企業(yè)通過并購成功走向國際化的第一案例，聯(lián)想的國際化不僅是中國的產(chǎn)品走到國際上去，而是一個企業(yè)從董事會到管理層都是一個國際化的董事會和管理層，企業(yè)的文化和愿景都是站在國際的大的視角來看的，它將更好地遵守國際的規(guī)則，到國際上參與競爭。

　　開疆拓土 不斷發(fā)展多元化

　　現(xiàn)如今的聯(lián)想已經(jīng)不再是單一的電腦企業(yè)，經(jīng)歷了數(shù)十載的發(fā)展，聯(lián)想已經(jīng)成為在IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、投資等多個領(lǐng)域各有建樹的綜合性、多元化企業(yè)。

　　在過往的這些年中，柳傳志對怎么把一個企業(yè)做好，從具體的業(yè)務(wù)，比如說如何做營銷，如何打通技術(shù)和銷售的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及到怎么建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，做了很多實際的研究，于是，柳傳志決定將高科技領(lǐng)域這個行業(yè)交付給更年輕、精力更充沛的同事，自己帶著另外一幫人開路到新的領(lǐng)域。2000年4月，柳傳志帶著時任聯(lián)想控股常務(wù)副總裁的朱立南一同進軍投資領(lǐng)域，創(chuàng)辦了聯(lián)想投資，即今天的君聯(lián)資本。目前，君聯(lián)資本和弘毅投資都已成為中國最優(yōu)秀的基金管理公司。

　　2012年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額2266億元，總資產(chǎn)1872億元，員工總數(shù)約為60026人（含國際員工8300人），其中核心資產(chǎn)運營是聯(lián)想控股實現(xiàn)中期戰(zhàn)略目標的支柱業(yè)務(wù)，涉及IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大行業(yè)，正致力于打造出更多的卓越企業(yè)。

　　作為中國改革開放的第一代民營企業(yè)家，柳傳志始終認為，在這個偉大的時代變革中，民營企業(yè)家做出了巨大的貢獻，推動了時代的前進，但同時，正是這個時代造就了他們，民營企業(yè)家也是這個時代的最大受益者，民營企業(yè)家應首先把自己的企業(yè)經(jīng)營好，按章納稅，增加就業(yè)機會，誠信經(jīng)商，而真正把企業(yè)經(jīng)營好，能在競賽中跑在前面不被淘汰，需要不斷的變革創(chuàng)新，以保證自己的企業(yè)跑得快，自己的國家跑得快，從而推動整個社會和人類的發(fā)展，將聯(lián)想打造成這樣一家銳意創(chuàng)新、沒有家族的家族企業(yè)，這是柳傳志的聯(lián)想夢。