【中國禮品網(wǎng)訊】面對(duì)新的形勢，禮品企業(yè)必須要有新的思考和規(guī)劃，雖然企業(yè)的規(guī)模不同、發(fā)展階段不同、企業(yè)素質(zhì)不同、行業(yè)地位不同，但是都必須站在新的歷史起點(diǎn)上，思考新的發(fā)展方向，尤其是那些已經(jīng)度過了第一次或第二次生命周期的企業(yè)，更要對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出戰(zhàn)略性的思考，這里提出“企業(yè)轉(zhuǎn)型的十個(gè)思考方向”，供業(yè)界同仁們參考。
第一，模式的轉(zhuǎn)型，要從單純業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)向目標(biāo)利潤型。禮品企業(yè)的營銷模式大同小異，一個(gè)共同的特點(diǎn)就是注重銷量的變化，由于禮品企業(yè)利潤愈發(fā)微薄，其結(jié)果往往會(huì)出現(xiàn)“量增而利減”或者“有量而無利”或者“量大而利薄”的現(xiàn)象。營銷的本質(zhì)是利潤，這是不二法則，因此，在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的營銷就是必然的選擇。
第二，服務(wù)理念的轉(zhuǎn)型，要從產(chǎn)品供給型轉(zhuǎn)向增值服務(wù)型。未來的禮品的市場，已經(jīng)到了適者生存的時(shí)候，以后的禮品公司再奢求低投資、高回報(bào)，這已經(jīng)是不現(xiàn)實(shí)的，想要在這個(gè)市場“活”下去，一定要拿出新奇的創(chuàng)意且價(jià)格上有競爭力的產(chǎn)品，更要有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和售后服務(wù)，雙方的合作一定要利益最大化，投入市場的產(chǎn)品一定要三方都“贏”，才能體現(xiàn)架起供應(yīng)商和采購商中間的“橋梁”，才能有效的利用平臺(tái)，服務(wù)企業(yè)與社會(huì)，服務(wù)好廣大客戶。
第三，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，要從簡單地倡導(dǎo)型轉(zhuǎn)向擲地有聲型。當(dāng)下，不少禮品企業(yè)紛紛引入企業(yè)文化，文化倡導(dǎo)固然重要，但是把倡導(dǎo)變?yōu)閿S地有聲的落實(shí)更加重要，企業(yè)文化不是花瓶，更不是描金，而是靈魂和凝聚，因此，要從點(diǎn)滴做起，從最基本的工作細(xì)節(jié)和服務(wù)態(tài)度做起，從離企業(yè)最近的目標(biāo)做起，反對(duì)那種假、大、空的形式，摒棄那種高、大、全的虛無追求，以防把企業(yè)文化做到死胡同。
第四，領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型，要從決策拍板型轉(zhuǎn)向督導(dǎo)服務(wù)型。禮品企業(yè)往往是老板一人獨(dú)大，然而隨著企業(yè)的發(fā)展試錯(cuò)成本越來越大，有效的領(lǐng)導(dǎo)成為公司發(fā)展的關(guān)鍵，有效的領(lǐng)導(dǎo)首要的是決策正確，而高效的領(lǐng)導(dǎo)則是督導(dǎo)和服務(wù)，督導(dǎo)是適時(shí)的監(jiān)督和指導(dǎo)，服務(wù)是為了達(dá)成下屬要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)所進(jìn)行的資源配置和保障。
第五，生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型，要從產(chǎn)能計(jì)劃型轉(zhuǎn)向經(jīng)營保障型。所謂的經(jīng)營保障主要在三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)保障：一是訂單保障，其中包括產(chǎn)品的品質(zhì)和安全；二是制造成本保障，即不突破確保利潤的成本線；三是可持續(xù)發(fā)展保障，主要是產(chǎn)能的提升、工藝的改進(jìn)、設(shè)備的更新、戰(zhàn)略采購等。
第六，崗位職責(zé)的轉(zhuǎn)型，要從崗位責(zé)任型轉(zhuǎn)向崗位價(jià)值型。也就是說，要從教條而又抽象的所謂崗位責(zé)任的描述和強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)向崗位價(jià)值的強(qiáng)調(diào)和提升，從干工作到做價(jià)值，從應(yīng)知應(yīng)會(huì)應(yīng)做到必知必會(huì)必做，從被動(dòng)到主動(dòng)，提高崗位價(jià)值的產(chǎn)出。
第七，市場拓展的轉(zhuǎn)型，要從規(guī)模拓展型轉(zhuǎn)向目標(biāo)市場型。規(guī)模拓展往往帶有一定的盲目性，既浪費(fèi)資源也增大機(jī)會(huì)成本，而目標(biāo)市場型的拓展可以有效地集中資源利用資源。
第八，預(yù)算管理的轉(zhuǎn)型，要從資金預(yù)算型轉(zhuǎn)向利潤預(yù)算型。傳統(tǒng)的預(yù)算管理無非一年一度的資金安排、一年一度的預(yù)算執(zhí)行的決算，最大的缺失在于預(yù)算執(zhí)行的即時(shí)管控和滿足達(dá)成目標(biāo)利潤的調(diào)整，因此，要建立“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理”，要建立三大預(yù)算目標(biāo)：一是建立以單價(jià)、變動(dòng)成本、銷量和固定成本為內(nèi)容的利潤經(jīng)營目標(biāo)；二是建立以毛利率、凈利率和回款率為內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；三是建立以管理費(fèi)用、加工費(fèi)用、銷售費(fèi)用和勞務(wù)費(fèi)用為內(nèi)容的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)，這三大預(yù)算目標(biāo)的指向都要服從于利潤目標(biāo)的達(dá)成。
第九，增長模式的轉(zhuǎn)型，要從自然增長型轉(zhuǎn)向創(chuàng)新增長型。自然增長無非是年復(fù)一年的業(yè)績?cè)鲩L計(jì)劃的幅度，而創(chuàng)新增長則是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，企業(yè)要持之以恒實(shí)現(xiàn)“五大創(chuàng)新”，即體制和機(jī)制創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場模式創(chuàng)新。
第十，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，要從產(chǎn)品經(jīng)營型轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營型。品牌的概念應(yīng)是名牌的概念，在禮品行業(yè)，名牌就是企業(yè)的“命牌”，從產(chǎn)品經(jīng)營上升到品牌經(jīng)營是企業(yè)質(zhì)的躍升，品牌經(jīng)營包括外延的和內(nèi)涵的兩種方式的集合，體現(xiàn)的是形式和內(nèi)容的統(tǒng)一，因此要強(qiáng)調(diào)形式為內(nèi)容服務(wù)，內(nèi)容決定形式。
禮品企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅這十個(gè)方面，問題在于企業(yè)要根據(jù)自身的情況進(jìn)行有深度、有系統(tǒng)的思考，要知道，思考力才是企業(yè)核心競爭力的源泉。