【中國禮品網訊】從1993年接過父親手中一個30多人的小制筆廠，到現在成為國內最大的筆類出口生產基地，占全國筆出口市場的16.7%，以年產銷15億支的實力傲居國內同行業之首，營業規模是第二名的3倍多，邱智銘帶領貝發用10年時間達到了其他國內制筆企業望塵莫及的高度，完成了國外同行起碼20年才能取得的成就。在他對這段歷程的敘述中，記者感悟到兩種巨大的力量：一是以創業為核心的企業家精神；二是以創新為核心的致勝方略。
貝發集團總裁邱智銘
從貿易創業到二次創業
邱智銘把貝發成立10年歷程歸納為四個時期：
一是工貿發展、以貿為主的時期(1994—1996年)。創業初期貝發只有30余人，注冊資金18萬美元，與所有的民營企業家一樣，邱智銘當時只是憑著自己的敏感和敢闖敢干的精神，“先有實踐后有概念”。在生產方式上，國內原有的制筆企業都是作坊式生產，采用立機、小模具，產品檔次低，結構單一。當時邱智銘在貝發率先提出“小產品大生產，小商品大市場”的理念和“快餐式”的服務方式，利用所在的寧波北侖地區是全國模具之鄉的優勢，組織當地眾多中小企業，以訂單為龍頭，以產品為紐帶，建立了彈性生產基地，滿足了客戶的需求。
但與其他小企業不同的是，邱智銘不是小富即安，滿足于做單一的生產加工業務。他的目光放在了國際市場的大格局中，想的是怎樣構建企業的競爭優勢，找出企業長遠發展的空間。因此，他把創業的重點放在了貿易上。此時，世界低檔筆業正處于成熟趨向標準化階段。公司從實際出發，果斷地選擇了競爭不完全的國際市場，選擇了簡易筆業的薄弱環節，采取全面滲透的戰術和機動靈活的經營機制，讓市場營銷與激勵充分掛鉤，充分發揮成本優勢，以極小的代價取得了最大的業績，迅速填補了行業的空間。1996年的時候，作為制筆業的后起之秀，貝發的出口額就達到了2600萬美元，超過當時上海4家上市公司筆類出口的總和。
作為一家民營企業，貝發的成就應該是巨大的，但是邱智銘清醒的看到：利用社會資源委托生產的方式使產品質量得不到控制，不利于企業的長期持續發展，必須自己興辦實業！
貝發由此進入了第二個發展階段——實業發展階段(1997—1999年)。這個階段成立了寧波貝發制筆工程技術中心，也是全行業唯一一家制筆研究中心。“當時到北侖區報批的時候，大家都不能理解做筆的和高科技怎么搭界，經過我一再解釋才勉強通過”，邱智銘說，“有了研究中心以后，貝發除了做好來樣加工以外，還能自己研究生產產品?！敝筮@個科研中心出人意料的在三年內連升三級，2000年成為省級工程技術中心和省級企業技術中心，現正在申報國家級企業技術中心。
集團內部還根據產品和工藝的不同成立了撳動筆廠、特種筆廠、特種工藝廠、中性筆廠、精品筆廠、閥門筆廠、注塑廠、禮品筆廠、內貿工廠、包裝廠、模具廠、科技實驗廠、圓珠筆公司、小壓機廠、印務廠等18個專業工廠。新穎的產品設計樣式和豐富的產品種類吸引了各國消費者的目光，帶來的是貿易額的大幅度增長。根據1999年底的統計數字，貝發的出口已經接近4000萬美元。這個數字已經遠遠不是做加工貿易能夠達到的。貝發的實業思路再一次把同行甩在身后，為貝發的進一步發展奠定了雄厚的物質基礎。
三是調整期(2000—2002年)。這是許多民營企業邁不過的一道“坎兒”，大多數企業家選擇維持現狀，因為選擇全盤改革風險很大。這時候就需要領導者有繼續創業、把企業做大做強的“企業家精神”，說到底就是膽魄的問題；另一方面，是帶領企業走出激流險灘還是在搏擊后被巨浪吞沒，就需要領導者高遠的志向、開放的心態、扎實的作風和穩健的步驟，需要員工齊心協力的配合。
“這個時期的貝發人非常驕傲自滿，”邱總回憶：“雖然針對這種情緒提出了‘放下架子學同行’、‘外有標兵內有追兵’等口號，但是收效不大?！绷硗?，邱智銘敏銳地覺察到企業出現了深層次的危機：企業逐步壯大，但是核心管理層還是以前創業的幾個人，研究人才、管理人才、戰略發展人才等復合型人才短缺，談不上有什么“專業化管理”；以前企業一直采用簡單的承包制，導致大家目光短淺，短期投入很多，不利于企業的長期發展和做大做強。邱智銘選擇了改革。
他開始在集團內部開展“頭腦風暴”式的宣講，“有時候洗腦到半夜2點多”。堅持了幾個月發現靠自己一個人的力量無法維繼這項龐雜的工程，于是開始全國各地找“空降兵”?！爱敃r引進了20多個人才最后一個也沒有留住”，邱總說，“我認為當時企業沒有現代管理人才存在的空間，我們甚至沒有成文的東西，所有的管理都在腦子里。”最后，邱智銘用了最后一招——請咨詢公司，先后有美國、杭州、北京三家公司入駐，花了700多萬人民幣，卻收效甚微，并沒有建立起可操作的企業內部系統。“但起碼我自己學會了很多套路”，邱智銘說，“而且員工的思想發生了一定的改變，管理理念開始普及，橫向的溝通和協作也多了?！?/span>
2002年貝發完成了調整，對市場進行重新組合，根據業態配置了營銷、生產，并從以前依賴廣交會等形式的被動營銷變為主動營銷，特別是針對主流、專業市場的營銷策略，開始自己確定目標，主動聯系。另外，貝發終于成功引進了各種專業人才充實公司的隊伍，并實現了流水化作業形式。
從2003年開始，隨著投資上億元、世界上單體規模最大的“貝發新世紀制筆城”落成投產，貝發進入了發展的第四個階段——二次創業的新階段。貝發在2003年實現了50%的增長，而且效益的增長(53.9%)快于營業額的增長(52%)，“貝發與國內制筆同行的差距已經遠遠拉開，不在一個競爭層面上，從而我們的目標也發生了改變”，邱智銘說。
創新：貝發的生命線
科技創新：自1999年成立工程技術中心以來，貝發的科技創新能力得到迅速的發展。精密模具制造技術、精密機械加工技術、精細化工技術、機電一體化技術、表面特種處理技術等五大核心技術在國內外居于領先水平，為貝發集團形成新的核心競爭力奠定了堅實的基礎。
由貝發工程技術中心自行開發研制的儲水器項目被評為浙江省科技進步三等獎、區科技進步一等獎，列入高新技術成果轉化項目；高精度鎳白銅筆頭項目被評為市科技進步獎，列入高新技術轉化項目；三色轉動筆列入高新技術成果轉化項目，中性筆項目列入國家級重點火炬計劃項目；直液式針管墨水筆被列入國家火炬計劃；閥門筆項目列入國家科技興貿行動計劃。到2002年底，制筆工程技術中心已完成了多項攻關課題，開發出了400多項技術含量高、功能全和結構新的產品。獲得專利達到380多項。4年來平均每三天向國家知識產權局申報一項專利，新品占銷售量的70%。
為了搞好技術中心，貝發人從人、財、物各個方面進行了高起點、大手筆的準備。
人是創新之本。邱智銘深知什么樣的人才出什么樣的成果。他通過多種渠道，在全國范圍甚至在海外搜索企業急需的科技人才，研發部門人員達到148名，其中專家10人，高級職稱9人，中級職稱40人，形成了合理的知識結構和年齡結構。
管理決定創新成效。在管理體制上，中心實行集團公司總裁直接領導下的主任負責制，接連實行了研、產、銷捆綁制度，產品經理制，項目買斷制考核方式，使研究開發部門直接面對市場，提高產品研制的準確性與效率。并制定了詳細的《利潤考核運行程序》，以自負盈虧的責任促進團隊的主動性，機制的靈活性與管理效力在這里得到了淋漓盡致的發揮。
貝發集團圍繞中心開展了經常性的科研活動，每年投入不少于銷售額4%的科研經費，1999年投入1705.3萬元，2000年投入2050萬元。并定期組織人員去美國的National(國寶)公司、德國Dokumetal公司、瑞士Premic公司、日本Sakula公司等研究中心開展技術學習和交流。對內則與江西、上海、北京等地大專院校和科研院所合作運用CAD/CAE/CAM技術，實施計算機集成制造系統(CIMS)工程和研制筆用專用墨水等。公司經常組織研發人員隨團參加法蘭克福、美國、日本、迪拜以及我國臺灣等地的國際專業展覽會，直接接觸市場，搜集產品信息，拓展技術人員的視野。
貝發始終瞄準世界先進水平，與國外企業合作建立了貝發海外工作站，及時了解和掌握國外市場制筆業的信息技術和發展趨勢。如今，貝發工程技術中心每年開發100多個新產品，有的是外觀的變化，有的是結構的改變。致力于追求產品創新，而不是產品的模仿制造；不斷研發新的品種，平均每三天一個新品，及時呼應了市場的潛在需求。今后科技創新的方向，是加強研發力度和創新能力，從目前的勞動密集型，轉變為科技密集型企業，增加產品的技術含量。建立健全國內制筆行業標準和產品結構設標準，加速產品設計開發及模具設計制造標準化，制筆機械化程度和勞動生產率達到全行業最高水準。
營銷創新：貝發把開發國際客戶當做企業發展的核心問題，幾年來邱智銘不是飛在天上，就是拜會客戶洽談生意，終于開辟了百花齊放的局面。客戶多，業務人員多(發展到近百人)、訂單多(年訂單數多達3700多份)，形成了貝發人引以為傲的三多現象。經過十年的經營，貝發國際化營銷取得了令人矚目的成績。產品銷售到世界150多個國家和地區，貿易額以每年50%以上的幅度增長，在國外建立了5個分公司，全球穩定客戶發展到150多家。
2000年后，貝發集團的國際市場開拓獲得了飛速的發展，出口額度由2001年的4228萬美元，增加到2003年的近7000萬美元，預計今年將增加到9500萬美元。主流市場開拓取得了巨大的成功，目前貝發已經獲得包括沃爾瑪在內的22個國際主流和專業市場客戶的供應商資格，其中有6家是世界500強企業，主流和專業市場占到了貝發整個出口的55%以上。他們不但和貝發確定了筆類業務合作伙伴的關系，而且有的還接受了貝發品牌。這就使貝發擺脫了OEM加工的生產車間地位，以獨立的生產、貿易的資格獲得與世界企業的平等合作關系。
貝發不僅憑著自身實力擠入跨國公司的全球采購鏈條，而且雙方的合作已經從最初的產品合作上升到了理念的交融，貝發提出“系統理解、超值服務、輕松合作、互為伙伴”的合作理念得到對方企業的贊賞，“這些理念都是吃了教訓以后總結出來的，”邱智銘說。貝發與國際主流和專業市場客戶的接觸始于2000 年，“一開始以為這些客戶與一些中小客戶差不多，只要我們不停寄樣品，打電話就行了，但真正了解客戶的系統、規則以后才發現這種誤打誤撞的營銷方式根本行不通，寄給他們的樣品太多了根本沒時間看。甚至樣品的陳列都必須采用標準的三孔文件夾，”邱總說：“現在我們提供的樣品都有測試標準，以及與同類產品對比數據，這就是提供超值服務。”
與跨國公司的合作帶來了貝發管理的提升?！拔覀?003年就接受了22家客戶的供應商考核，其中6家給了‘綠燈’，其它的都是‘黃燈’，”邱智銘說?？鐕緦痰目己嗽u分采用“紅黃綠燈制”，“綠燈”代表優秀；“黃燈”代表存在一些問題，但可以繼續合作并加以改進；如果亮了“紅燈”就表示被取消供應商資格?！斑@些公司在供應商考核中設立了許多指標，像‘勞工保護’、‘女權’等，今年又增設了一項‘反恐’，”邱總說：“我們感到壓力很大，與跨國公司合作需要整個研發、市場、營銷、質量控制、采購等一支隊伍都跟上，這是對我們管理的提升?！?/span>
對于邱智銘來說，創業和創新是永無止境的，“我們的規劃做到了2012年，要將貝發由世界制筆大廠向世界制筆強廠轉變，”邱總說：“力爭在3至 5年內，使貝發集團躋身世界制筆前八強，‘BEIFA’不但成為國內名牌，更成為世界名牌。在今后5年，貝發主營業務收入將達到15億元人民幣，其中出口 1.5億美元，60%以上的產品銷往國際主流和專業市場?；I建一個國家級研究中心，擁有一個上市公司。通過5年的夯實基礎和產業調整優化，在2007年之后的5年(至2012年)公司全球營業額有望達50億元。
貝發的未來三步走戰略
創業伊始，邱總裁就思考，除了把企業發展壯大之外，自己做這番事業究竟為的是什么。用企業文化的一個詞來說，就是“愿景”?，F在，這個問題的答案已經十分清晰。筆是中華文明的象征，筆是人類文明的火種，要宏揚中國筆文化，讓筆為人們提高文化素質和打造中華文字工程貢獻力量。貝發要為此而努力。而為了使中國筆成為世界品牌，使中國由制筆大國走向制筆強國，貝發作為中國制筆行業的領頭企業有著義不容辭的責任。貝發也要為此而努力。
為完成上述戰略發展目標，實現企業愿景，未來十年內，貝發預計將投入約20億元資金，并擬定了“三步走”戰略：
第一步：規范運作，整合資源，夯實基礎，全面提升核心競爭力。力爭在今后三年內，將貝發發展成為擁有國際知名品牌、具有完善的國際化營銷網絡，以及具有產品持續開發和工藝技術創新能力的大型文具制造集團，進入全球行業前8強。
在管理軟件的配置上，貝發集團做到“高起點、高定位”，與國內外著名咨詢公司合作，實施業務流程再造項目；引進國際一流企業的組織結構和先進的管理方式、管理理念，標準的業務管理流程，以ERP為主的綜合的IT業務系統。設計與企業管理配套的企業文化，提升人力資源管理水平，提供五年戰略目標的可行性分析報告和上市融資的資本運作規劃，最后實現模式化管理，為企業注入新的活力和驅動力。
人力資源開發上，按照“貝發人力資源發展規劃”，通過引進、培養相結合的方式，建立高素質的員工隊伍。到2007年擁有來自國內外的中高級管理、技術人才800人。為使人才有一個良好的生活環境，安心扎根在貝發，公司將建造員工生活區。
在硬件配置上，用高新技術手段對貝發進行現代化改造，使之成為年產20億支中高檔筆的世界最大生產基地。引進世界一流水平的設計、制造和檢測設備，建成6000平方米工程技術中心大樓，將有關功能部室集中辦公，將技術工程中心建成國家級的質量監督檢測中心分站。
第二步：實施資本運營，將公司的產業經營和資本經營有機結合起來。
貝發公司董事會已經決定，力爭用三年左右時間在國內主板上市。同時以公司改制、發行股票上市為契機，以全球化營銷網絡及貝發在文具界的影響力和號召力為依托，充分利用資本市場籌資便利、籌資成本低的優勢，加大收購兼并和整合國內銷售通道的力度，以制筆業為中心，將業務向縱向和橫向拓展，力爭在五到六年內，將貝發發展成為國際化文具供貨集團，推動寧波成為全球文具先進制造業中心。今后3—5年，貝發將整合與貝發互補的文具產品，搭建“中國文具供貨集團”；貝發將用自己的市場、資金、技術、管理，品牌等優勢來帶動寧波文具產業的提升，同時不斷推進文具行業的規范和健康發展。
第三步：依托江浙輕工業產品的強大產業優勢，貝發將與國外著名的文具連鎖集團合作，五年內在國內建設專業文具連鎖店30家。至2012年，計劃在國內建立100家專業文具連鎖店組成的連鎖集團。貝發將同世界一流文具專業物流配送集團合資建立物流配送中心，同時融入和利用歐美專業物流配送網絡，依托寧波市輕工日用品的巨大產業規模，為寧波的產品銷往國際、國內主流和專業市場做好物流配送的服務工作。