【中國禮品網訊】作為紫羅蘭家紡的掌門人，陳永兵始終致力于家紡這個主業，17年來未曾改變過的經營方向。有所為有所不為，顯得難能可貴。談及創業道路上的個中曲折，陳永兵感慨良多：“在這個過程中，有很多的波折，但有一點你要堅持，把工作做好，把品牌做響?！闭沁@樣一份堅持，使陳永兵成就了現在的紫羅蘭。

　　從二十幾歲創業至今，陳永兵的事業轉眼走過二十多年的歷程?！皠摌I初期正值上世紀80年代，國家剛剛開始改革開放，我們在那個時期充滿了激情和熱情，希望一個男人要有一份事業心。希望能夠創造有利于社會和人民的好的產品?！本褪沁@樣一個想法，成了他創業的源動力。

　　上世紀80年代，隨著改革開放的春潮涌動，家庭作坊類的家紡業在南通遍地開花，“紫羅蘭”的小苗也在一個普通的家庭作坊里萌芽。1995年，陳永兵在租來的店面房里，靠著勤勞的雙手和肯吃苦的拼勁，把生意越做越大，“紫羅蘭”品牌正式建立。做批發、進駐商場，陳永兵多年以來一直踏實肯干，不懈努力，紫羅蘭家紡發展迅猛。1998年，受亞洲金融風暴的影響，紫羅蘭也與同行一樣面臨了一次危機。

　　但危機也是契機。陳永兵先人一步，考慮到了銷售模式轉型問題。紫羅蘭家紡開創了行業銷售的先河，率先采用專賣店連鎖加盟的模式。1998年，紫羅蘭全面啟動品牌戰略，全國首批旗艦店強勢登陸上海、南京、無錫、寧波等大都市。事實證明，品牌戰略是陳永兵又一次智慧的表現。紫羅蘭品牌迅速在神州大地傳播，消費者越來越認可“紫羅蘭”這一品牌。

　　紫羅蘭的盛放，離不開辛勤培育的園丁。陳永兵唯才是舉，量才而用的用人理念，使得公司形成了良性競爭的良好氛圍。

　　陳永兵認為，每個人都有其最擅長的一項，企業在引進這些專才的過程中同時也要協調整個團隊的梯度。比如公司的固定人力資源要不斷調整，穩定在70%到80%左右，定時引進的新生力量的幅度控制在10%到20%左右。陳永兵說：”每個人的思維模式是不同的，在你的思維到了一個死胡同的時候，也許與別人的思維一碰撞，新的火花便出來了?！?

　　陳永兵謙虛的表示，他很欣賞一些國際知名企業，那些管理者也許自己不是完人，但一定是吸賢納士的惜才伯樂。所以企業要保持整體的靈活感，就要廣納賢士，10%到20%的新生力量是必不可缺的，如果把企業所有的員工比喻成魚群，這些新生力量就是“魚群”里的好“鯰魚”。

　　為了引來“鯰魚”，紫羅蘭一方面多形式培養本地人才，通過設立學習基金，鼓勵員工參加自學考試，每年選派20余名青年員工到技校、高校學習深造。至今，自主培養了100余名大專、技師類人才，這部分人才已充實到公司內外各類管理崗位。另一方面，多渠道引進外來人才。早在2009年11月，紫羅蘭家紡就開啟了“紫羅蘭家紡2010年全國大學生招聘活動”，計劃招聘優秀大學生60余名，涵蓋銷售、督導、陳列、設計、生產等8個崗位，充實和提升紫羅蘭企業的團隊力量和素質。此后每年從人才市場、高等院校招聘本科學歷以上的畢業生到紫羅蘭工作。先后引進本科以上人才200多名。同時，與東南大學、魯迅美術學院、南通紡織學院等高校建立了長期的產學研合作伙伴關系，形成了一支穩定、高校、高水平的研發隊伍。

　　同時，多方法激勵人才。為了調動人才的積極性和創造性，紫羅蘭運用激勵機制，對取得優異成績、做出貢獻者給予物質與精神上的激勵;對優秀管理人才，適時提拔到領導崗位，挑起重擔;對有培養前途的員工派出深造;對有專利發明者，以其姓名命名專利名稱。

　　在國內市場取得成功的同時，陳永兵又將眼光投向了國外。2002年，紫羅蘭產品正式出口歐美、中東、東南亞等40多個國家;2004年，陳永兵斥資8000萬元在南通打造全新的紫羅蘭工業園;2006年，紫羅蘭正式打入CPenny、Target等美國主流百貨商場和英國著名的Costco連鎖商場，成為國內首家進入此領域的家紡品牌;2007年，紫羅蘭家紡榮膺中國馳名商標稱號;2008年，紫羅蘭外貿銷售額超過3000萬美元。

　　2008年全球經融危機來臨，但紫羅蘭的銷售額卻依舊增長。從2009年開始，家紡行業步入了后危機時代，陳永兵的看法頗有預見性：“龐大的市場須有已經重啟，擺在我們面前是無限的商機，我們要做的就是牢牢把握住?！笔聦嵰舱缢?，2009年紫羅蘭家紡逆勢而上，保持了銷售收入增長25%和利潤增長30%的穩健發展勢頭。僅2010年第一季度，就連開50多家新店，發展勢頭突飛猛進。

　　陳永兵深知每個行業都需要歷經坎坷，與其當其他行業的“門外漢”，不如集中精力最好自己的老本行。企業是我們長期發展的根本，所以一直從事家紡行業，想把這個家紡做好、做強、做久。把自己的專業技術在這個領域中發揮好，這是最重要的。要做百年企業、百年品牌，哪能朝三暮四呢?陳永兵正帶領著紫羅蘭人一步步向著“打造世界一流家紡品牌，鑄就百年紫羅蘭誠信品牌”的宏偉目標邁進。